讓工作變簡單的10種方法

「我從早忙到晚，但是沒有一件事情是完成的。我這麼的拚命，結果卻是白忙一場，沒有什麼成果。感覺自己一直被工作追著跑。我到底在忙些什麼呢？」你的忙亂不是因為工作太多，而是因為沒有重點、目標不清楚，所以才讓工作變得愈來愈複雜，時間愈來愈不夠用。

你的一天只有1,440分鐘，你能完成多少的工作？在資訊龐雜、速度加快的職場環境，我們必須在愈來愈少的時間內，完成愈來愈多的事情。在如今愈趨複雜與緊湊的工作步調中，「保持簡單」是最好的應對原則。「簡單」來自於清楚的目標與方向，你知道自己該做哪些事、不該做哪些事。這正是生涯顧問專家比爾‧詹森（Bill Jensen）給所有工作者的衷心建議。


編譯/吳凱琳


「我從早忙到晚，但是沒有一件事情是完成的。我這麼的拚命，結果卻是白忙一場，沒有什麼成果。感覺自己一直被工作追著跑。我到底在忙些什麼呢？」你的忙亂不是因為工作太多，而是因為沒有重點、目標不清楚，所以才讓工作變得愈來愈複雜，時間愈來愈不夠用。

你的一天只有1,440分鐘，你能完成多少的工作？在資訊龐雜、速度加快的職場環境，我們必須在愈來愈少的時間內，完成愈來愈多的事情。在如今愈趨複雜與緊湊的工作步調中，「保持簡單」是最好的應對原則。「簡單」來自於清楚的目標與方向，你知道自己該做哪些事、不該做哪些事。這正是生涯顧問專家比爾‧詹森（Bill Jensen）給所有工作者的衷心建議。


追求簡單，解決效率低落問題

目前擔任溝通管理顧問公司詹森集團（Jensen Group）總裁兼執行長的比爾‧詹森，自1992年開始至今，持續進行一項名為「追求簡單」（The Search for Simpler Way）的研究調查，長期觀察企業員工的工作模式，探討造成工作過量、效率低落的原因。最初的調查對象包括了來自460家企業的2,500名人士，持續至今已經擴大到1,000家企業，人數達到35萬人，其中包括了美國銀行（Bank of America）、花旗銀行（Citibank）、默克（Merck）、與迪士尼（Walt Disney）等知名的大型企業。

2001年，詹森出版了第一本書《簡單就是力量》（Simplicity），甫上市立即登上了《紐約時報》（New York Times）的暢銷書排行榜，引起了熱烈的迴響。今年11月，他再度推出最新著作《簡單工作，成就無限》（The Simplicity Survival Handbook），更得到了《出版人週刊》（Publishers Weekly）的推薦。

這次詹森將「簡單」的概念運用到日常的工作實務上。根據他多年的研究調查結果，現代人工作變得複雜而沒有效率的最重要原因就是「缺乏焦點」。因為不清楚目標，總是浪費時間重複做同樣的事情或是不必要的事情；遺漏了關鍵的訊息，卻浪費太多時間在不重要的訊息上；抓不到重點，必須反覆溝通同樣的一件事情。

「少做一些，不是要你把事情推給別人或是逃避責任，而是當你焦點集中、很清楚自己該做哪些事情時，自然就能花更少的力氣，得到更好的結果，」詹森在接受最新一期的《快速企業》（Fast Company）雜誌訪問時如此說道。換句話說，目標清楚、掌握重點、做好溝通，是簡單工作的不二法門。

以下我們整理出10種最實用的簡單工作的方法，提供給你作為參考。


1問清楚工作的目標與要求，可避免重複作業與減少錯誤的機會

通常的情況是，你不知道自己應該做什麼：這個目標對你的工作會有什麼樣的影響？這個目標對你的意義是什麼？當你釐清了所有的問題後，再開始工作。

你必須釐清的問題包括：

‧我現在的工作必須做出哪些改變？

目標清楚不是要對方跟你解釋公司的目標或是策略，而是這個目標對你的意義是什麼，公司的目標與你個人目標之間的關聯是什麼。如果老闆重新設定公司未來一年的營運策略與目標，你可以問說：「我的工作目標應該做出哪些調整？是否有必要改變現在的工作方式？」

舉例來說，如果公司預計提升10％的營業額，那麼行銷部門必須達成什麼樣的部門目標或是個別業務員必須達到多少的業績，才能完成公司整體的目標。

‧可否建議我，要從哪個地方開始？

你要知道的不是工作細節的問題，而是要確定大致的方向與優先順序。例如，應該先確認好哪些事項，才能開始進行後續的作業；哪些事情應該排在最後，以避免其他流程的變動而必須一再的重做；各項流程之間應如何協調與整合等等。

‧我應該注意哪些事情，避免影響目標的達成？

可以尋求主管的建議，在過程中有可能犯下哪些錯誤或是疏失，應該要如何避免；根據過去的經驗，曾經發生過哪些意料之外的情形，必須預做準備。這樣可以大幅減少不必要的錯誤嘗試，當然更能增加成功的機會。

‧有哪些可用的工具與資源？

你應該先瞭解公司有哪些既有的資源可以應用，可以尋求哪些支援，這樣才能更有效規劃自己的時間以及工作進度。



2懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進度

對於許多人來說，拒絕別人的要求似乎是一件難上加難的事情，你總是擔心：

‧會不會因此丟了工作？

‧我和同事之間的友誼是否就此結束？

‧老闆有可能接受嗎？

拒絕的技巧是非常重要的職場溝通能力。只有你最清楚自己的工作情況，你必須對自己負責，管理自己的時間與工作，不應讓別人的額外要求，讓自己陷入忙亂的局面。

在決定你該不該答應對方的要求時，應該先問問自己：「我想要做什麼？或是不想要做什麼？什麼對我才是最好的？」你必須考慮，如果答應了對方的要求是否會影響既有的工作進度，而且因為你的拖延而影響到其他人？而如果你答應了，是否真的可以達到對方要求的目標？

一旦有了決定之後，該怎麼拒絕呢？如果是比較熟識的同事、朋友，或是完全不相識的人，最好是直接了當的說：「抱歉，幫不上忙，」或是「現在真的很忙，抽不出時間。」不要多費唇舌，也不需要解釋一堆的理由，只要簡單的一兩句話就可以。而且必須在當下直接回絕，不要拖延一兩天才說出你的決定。不要考慮太多，寶貴的時間應該花費在以下提到的另一種情況。

如果是面對客戶或是比較不熟識的其他部門同事，就應該採取比較間接委婉的方法。你要考慮的問題是：要如何回應才能維持更好的關係，建立未來合作的基礎？

首先，你要說明為何無法答應的原因，並表示你的歉意。然後，最重要的是幫助對方找到另一個更好的解決方法，有沒有可能找到其他人幫忙。讓對方覺得你不是在推卸責任，而是真的想幫助他解決問題。

這時候的回答不再是「是」與「否」的問題，而是溝通與對話的過程。你不是拒絕對方，而是與對方溝通解決的方法。溝通的過程也同樣讓對方瞭解你實際的工作情況，而不會無緣無故的一再找上你，請求你的幫忙。



3主動提醒老闆排定優先順序，可大幅減輕工作負擔

「手邊的工作都已經做不完了，又丟給我一堆的工作，實在是沒道理。」但是有沒有可能問題是出在你自己身上？你有沒有適當的反應真實的情況？如果你不說出來，老闆就會以為你有時間做這麼多的事情。況且，他可能早就不記得之前已經交待你太多的工作。老闆其實是需要被提醒的。

你當然不可能同時完成這麼多的工作，為什麼不主動的幫助老闆訂出工作的優先順序。你不是不做，但是凡事有先有後。你可以事先衡量哪些工作可以為公司帶來最大的效益，必須優先處理。然後列出手中有哪些工作正在進行，需要哪些支援才能在期限內完成。

當你做好以上的準備時，再開始與老闆面對面討論，你可以問說：「未來幾天或幾星期內必須先達成哪三個目標？」或是直接告訴他：「我已經先排定未來幾天應該要優先完成的工作項目，想聽聽你的建議？」總而言之，把短期內應該先完成、而且你有能力完成的工作項目確定下來。這樣不僅可以減少自己的工作負擔，更可以提醒老闆，讓他瞭解你的實際工作量。

最後提醒一點，討論的過程中必須時時站在主管的立場思考，體諒他所面臨的壓力。你該做的是協助主管解決問題，而不是把問題推給主管。當然，更不應該自己承受問題。



4報告時要有自己的觀點，只需少量的資訊即可讓老闆感到滿意

多數人在向主管或是老闆報告時，總是擔心資訊不夠多，「萬一老闆問起來，答不出來，該怎麼辦？」根據商業心理顧問公司（Psychology for Business）的心理學家約翰‧維佛（John Weaver）所進行的研究顯示，有10％到15％的人在面對老闆時會有恐懼的心理，而且如果向老闆報告時手中的資料不夠多，感到恐懼的人數比例又會更多。

其實，這種擔憂是多餘的。太多的資訊會變得沒有重點，如果又缺乏解釋，對於老闆一點幫助也沒有。「內容精簡、切中要點，最重要的是能夠幫助我快速的做決策，」這是詹森訪問多位資深主管對於簡報內容的要求時，所得到的一致結論。

你要做的是利用重要的資訊或是數據提出解釋，一定要有自己的觀點，而不是模稜兩可的描述。如果你是老闆的話，你會做出什麼樣的決定：新產品上市的最佳時機是什麼時候？該不該跟隨競爭對手降價，還是要逆勢操作？

此外，向老闆報告時，要能精準的掌控時間，你要有心理準備，在報告的過程中必定會被打斷，老闆可能得先接個電話，或是提出一些問題，必須花時間說明與討論。所以，如果你有30分鐘的時間，只要準備10分鐘的報告內容，不僅可以避免超出時間，而且可以替老闆省下更多的時間，更能顯現出你的工作效率。

如果報告的主題是關於長期的規劃，要記住：過去以及未來的90天是最重要的。如果你要製作10頁的簡報，報告未來一年的年度規劃，未來90天的計劃應該佔9頁的內容，需要詳細的說明，至於其餘的部分只要1頁就可以。

此外，如果你希望得到老闆的支持，必須清楚、直接、而且是簡明扼要。不要讓老闆覺得你只是想偷懶，把責任推給老闆。舉例來說，如果你希望老闆支持你的提案，你應該條列已經完成的工作項目，而後提出未來30到60天之內需要老闆協助的事項：例如，他可能要參加哪些會議、參加會議的人員有哪些、他需要公開向所有員工宣佈哪些事項等等。



5簡報時增加互動的機會，可縮短簡報的內容與報告的時間

PowerPoint的發明，讓我們有了更方便的溝通工具，但事實上也佔據了不少的工作時間。每一年每一個人製作的簡報數目不斷的在增加，製作簡報所要花費的時間也是有增無減。在詹森的研究調查中，最高的紀錄是，25分鐘的議程總共有108頁的PowerPoint。有多少人能記得108頁的內容？

一份好的簡報，必須能產生影響力，改變對方的決定。在製作簡報時，我們時常忘了聽眾的存在。真正成功的簡報在於清楚而正確的傳達訊息，創造溝通與對話的機會，進而讓對方因為你的簡報內容而改變思維、決策、或是行動。因此，重點不在於簡報，而是溝通的品質。你不只是「報告」，而是要引發雙向的對話，試圖影響對方。

在做任何的簡報之前，你必須思考以下三點原則：

‧你希望聽眾聽完簡報之後記得哪些重點？

‧聽眾會有什麼樣的感受？

‧你希望他們聽完簡報之後有什麼樣的決定？

接下來就是實際的製作問題了。最好的開始方式，就是把聽眾想知道的重點轉換為問題，這樣不僅可以立即吸引聽眾的注意力，更可以大幅減輕你的工作負擔。簡報的過程不應只有你一個人在說話，提出問題，可以讓你和觀眾有互動的機會。這樣一來，50分鐘的議程你只需要準備30分鐘的簡報內容，其餘的時間應該是與聽眾互動的時間。

舉例來說，在解釋產品策略時，不是滔滔不絕的解釋策略的第一點、第二點、第三點……，而是提出問題：我們的產品對你們有什麼好處？可以為你的部門帶來哪些改變？

每一次的簡報都必須有一頁的內容摘要，不是要列出報告的重點，而是簡要敘述這份報告所要傳達的最重要訊息。此外，一頁一個重點，這樣才能讓他們印象深刻，而且真正的去思考你所說的內容。過多的訊息，只會讓聽眾感覺無聊，甚至記不得你說了些什麼，等於是一次失敗的簡報。



6有效過濾郵件，讓自己的注意力集中在最重要的訊息上

電子郵件以及即時通訊技術是一種幸福，同樣也是一種詛咒。因為它，你可以看到全世界，也因為它，你被雜亂、沒有焦點、不必要的訊息給淹沒了。你應該要做的是知道何時要該關閉你的虛擬溝通之門。

賈德納市場研究公司（Gartner Research）認為，現代人無可避免的陷入了所謂的「無所不在的連結」（pervasive connectivity）的迷思，你讓所有人在任何時間都可以接觸到你。不僅是電子郵件，包括手機、即時簡訊等等。這些科技讓我們可以即時的溝通，我們也自然而然的覺得必須隨時讓人找得到、必須回應每一件事情、必須立即完成每一件事情。所有人都因為這種不切實際的期待而工作過量、過度消耗自己。

垃圾郵件的氾濫或許是原因之一，但更重要的是，我們不知道要如何利用客觀的標準快速有效的過濾以及編輯大量的資訊，花費太多時間在不重要的信件上，真正需要你注意的卻被遺漏了。

正確的過濾流程，第一步是先看信件主旨和寄件人，如果沒有讓你覺得今天非看不可的理由，就可以直接刪除。這樣至少可以刪除50％的郵件。

第二步開始迅速瀏覽其餘的每一封信件內容，除非信件內容是有關近期內（例如2星期內）你必須完成的工作，否則就可以直接刪除。這樣你又可以再刪除25％的信件。

前兩個步驟所花費的時間不應超過10分鐘。現在你的信箱應該只剩下25％的信件，但是並不表示你必須全部保留剩下來25％的信件。你必須判斷這封信件：

‧是否與你現在的工作內容有關

‧是否有提到你必須完成哪些事

‧是否有說明應達成什麼樣的目標

‧是否有列出可使用的資源

如果不符合以上的條件，就直接刪除或是回覆給寄件人，請求對方盡快回覆以上的問題。

經過以上三個階段的步驟，你應該可以成功的刪除90％的信件。



7郵件內容盡量精簡，節省寫信的時間並增加對方回應的機會

「最容易閱讀、理解、與回覆的信件，最吸引我的注意。」這是詹森在進行「追求簡單」的研究計劃時，一位資深主管對於電子郵件使用習慣的回答。

每一個人的時間與注意力是有限的，電子郵件的內容愈精簡愈好，不僅可以節省自己的時間，更能吸引收件人的注意，提高回應的機率，否則你的電子郵件就會成為對方90％的刪除名單之中。你必須利用最小的空間、最少的文字，傳遞最多、最重要的訊息，而且必須更容易閱讀，節省對方的時間。

該怎麼做呢？信件的文字必須限制在3×5英吋的空間範圍內，大約是一張照片的大小。為什麼是這樣的數字？因為對於接收訊息的人來說，這樣的空間可以讓他們在2到3秒鐘的時間迅速瀏覽全部的內容，不需要捲動畫面。

你該如何利用這有限的空間寫電子郵件的內容？

‧每一封電子郵件的內容大約在8到12句的範圍內。

‧超過20個字就應換行。

‧如果超過3行必須空行。



8當沒有溝通的可能時，不要浪費時間想要改變

主管對於你的意見通常會有以下5種可能的回答：

‧完全同意：「我完全同意你的看法，也會全力的支持你。」

‧同意：「我並不是完全同意，但是我相信你的判斷。」

‧不置可否：「我不同意你的看法，原因是……不過很謝謝你的意見。」

‧不同意：「就照我的方法做。」

‧完全不同意：「我絕不允許有這樣的想法，更不允許其他人有這樣的想法。」

如果你發現，在溝通的過程中，主管的回答多半是前三種情況，就表示這個主管是可以溝通的，願意接受別人的想法。如果多半屬於最後兩種的情況，就代表他是不容易溝通的人。總是聽不進別人的意見、衝動做出決策、不願意反省、只為了個人的利益或權力……不論你提出什麼樣的想法或意見，每一次都是吃了閉門羹。

如果真的遇到這樣的主管，完全沒有溝通的可能時，這時候你就不必再浪費時間或精神做無謂的溝通或是嘗試改變。這時你必須做出選擇，你是否能夠接受這樣的工作環境，凡事只依照主管的意見做事；或是你比較喜歡有自己發揮的空間。這是選擇的問題，無關乎好與壞。你可以有以下的做法：

‧微笑點頭：你已經決定不會將所有的精力投入在這家公司，只當這是一份工作，做好份內的事情就可以。這份工作不是你生活中非常重要的一部份，你寧願花更多的時間在家庭或是自己的興趣上

‧尋求其他發聲管道。你仍然相信這家公司，也認為這是不錯的工作環境，只是遇到了不好的主管。所以你還希望再做一些努力：公司內是否有其他的管道可以讓你的想法或是建議被公司其他的人或是更高階的主管聽到，例如全體員工大會等。

‧準備轉換跑道。你已經知道問題是無法解決的，也許是這家公司不願意解決，或是缺乏健全的制度與管道，這時你應該當機立斷，轉換新的環境。



9只要取得信任，不需要反覆的溝通，同樣可爭取到你要的資源

在經營成本的壓力下，要向公司爭取更多的資源，可不是一件簡單的事情。尤其是碰到錢的問題，事情似乎就變得複雜許多。即使經過無數次的討論或是精確的計算，成功的機會卻是少之又少。

然而，多半時候，爭取預算成功與否並非僅是關於錢的問題，它更是人際關係與信任的問題。如果老闆信任你可以真正解決問題，為公司創造利益，自然而然可以得到你要的預算。但是如果他對你沒有足夠的信任，即使公司有再多的盈餘或者只是爭取一小筆的預算，都很困難。

不要只看到錢的問題，如果你一直陷入數字遊戲當中，情況對你永遠是不利的。公司必須面對嚴酷的經濟壓力，永遠是希望可以用更少的錢，創造更多。

老闆對你的信任來自於你解決問題的能力。所以你必須從不同的角度去思考：什麼是讓你的老闆感到最頭痛的問題？

‧無法依照原定計劃完成。

‧無法掌控情況，對於未來感到不確定。

‧希望員工能夠做得更多，減少更多的成本。

當你在爭取預算時，必須先想清楚老闆可能擔心的問題，作為你的說服理由，這是最有效的。例如，「如果再增加兩個人，只需要6個星期，就可以按照預定計劃完成。」

而且，不要只強調你的單位或是部門的需求，你爭取預算的目的是為了幫助老闆解決問題，達成目標。所以，你的重點在於老闆所擔心的問題，而不是預算數字。

當你第一次提出要求時，最重要的是讓老闆瞭解你的提案，會議時間愈短愈好，最好不要超過15分鐘的時間。千萬不要在第一次提案的時候就直接要求需要多少的預算，這樣通常不會有太高的成功機率。你的目標應該是有第二次討論的機會。如果老闆願意再次討論預算的問題，通常成功機會可高達八成以上。



10專注工作本身，而不是績效評量的名目，才能真正有好的表現

績效評量本身立意良好，我們每一個人都應該隨時知道自己的工作績效如何。只是多數企業的情況是，績效評量被過度操作，有各種不同的名目，還有複雜的計算。主管根本沒有足夠的時間做深入的評量，最後只是淪為數字遊戲。

公司真正的目標是擴大控制、減少成本，績效評量的制度讓公司有合法的藉口可以開除不適任的員工。員工為了保住工作，只想著該怎麼讓自己的成績好看一些。

事實上，你根本不必把精神花費在這些數字遊戲上，不要因為公司今天要評量外語能力，所以你開始自費上課惡補；某一天公司決定加入提案企劃能力的考核項目，你又開始煩惱該怎麼辦。這樣只會讓你疲於奔命，結果卻適得其反。

要有好的績效，你的出發點是工作本身，而非績效評量。你只要想到以下的問題：該怎麼把這件事情做好？你必須加強自己哪方面的能力？當你順利完成目標、有了具體的成果，自然會有好的評量結果。你要做的只有以下兩件事情：

‧至少每個月詢問你的主管：「我做得如何？」盡量提出具體的問題，例如「老闆對於我所排定的進度是否有什麼意見？」「我想會議流程非常順暢，你認為還有地方要改進的嗎？」

你應該隨時和主管溝通自己的工作表現，而不是只有在每年一次的績效評量，這樣你可以事先知道自己的缺點在哪，及時做出改正，同時也可以瞭解主管的期望。

‧至少每個月詢問：「原先的工作安排有沒有必要調整？」也許你的目標是在年初，甚至是前一年年底所訂下的，然而外在的環境有所改變，先前所設定的目標勢必要做出調整，所以應該隨時確認最優先的目標是哪些。

當你做到以上兩件事情，便可以隨時瞭解自己的工作績效，以及確認自己是在處理應優先完成的事項，自然可以達成具體的成果與績效。


CHEERS雜誌 39期 2003/12/1

創意，來自於良好的習慣

「找不到創意？」這是很自然的現象，因為我們總是在需要時，才想到要去找創意。曾經以音樂劇《破浪而出》而獲得「東尼獎」的知名編舞家崔拉．夏普告訴我們，其實，創意一直存在生活的四周，我們缺乏的不是創意的內容，而是保持創意的習慣。

文/王曉晴


在我的專業領域和個人生活中，不斷的追尋一次又一次的創意。創意的活動讓我感覺到自己的存在，卻也曾讓我痛苦不堪。歷經三十多年的編舞生涯，我終於明白，只有當我把創意視為生活的一部份，當作一種習慣時，才能真正的擁有創意，」這是美國當代知名編舞家崔拉‧夏普（Twyla Tharp）對於創意所做的註解。

崔拉‧夏普自1965年開始了她的舞蹈生涯，除了成立自己的舞團，更受邀為紐約市立芭蕾舞團（New York City Ballet）、巴黎歌劇芭蕾舞團（Paris Opera Ballet）、倫敦皇家芭蕾舞團（London Royal Ballet）等知名舞團編舞。她的舞蹈有著古典芭蕾的優雅與現代舞的放縱，舞動著流行樂的旋律，她就是芭蕾、現代舞、流行樂最完美的交會點。她曾為知名導演米洛斯‧福曼（Milos Forman）所執導的多部電影編舞，包括《阿瑪迪斯》（Amadeus）。2003年，與流行歌手比利喬（Billy Joel）合作的音樂劇《破浪而出》（Movin\' Out）為她贏得了象徵劇場藝術最高榮譽的東尼獎（Tony Award）最佳編舞獎。

《培養創意的習慣》（The Creative Habit）是她的第12本著作。35年的舞蹈生涯，超過130支舞作，創意就是她的工作，對於創意自然有著更深一層的體驗與見解。「創意是一份全職的工作，而且需要良好的工作習慣。」對於夏普而言，創意不是無中生有，而是需要充分的準備與持續的練習，你應該讓創意成為日常的例行工作，成為一種習慣。

即使最偉大的藝術創作者，在他們創意的背後其實有著不為人知的努力心血。我們看到了莫札特的天賦異稟，卻忽略了在他12歲時雙手手指因為長時間的練習而變形的事實。「人們都以為我的創作是信手拈來、毫不費吹灰之力，沒有人知道我在創作一首曲子時投入了多少的精神與時間，一次又一次的揣摩大師的作品，」莫札特在給好友的一封信上說道。

「要讓自己保持創意，就要懂得如何做好保持創意的準備。只有做好準備，才知道如何找到創意、如何運用創意。」以下就是夏普累積多年的親身經驗，所體悟出的方法與原則。



創造一個創意思考前的準備儀式

在創意思考的過程中，開始的時候是最困難的，我們很難立即進入狀況，總是感覺心浮氣躁或是全身疲累，無法專注於創意的思考，而且很容易就輕言放棄。所以，在開始創意思考之前，應該有一些準備的儀式，讓自己的心理和身體調整到最佳的狀態，才能夠真正的專注在創意這件事情上。

「儀式」指的不是宗教上或是任何正式的活動，而是你固定會做的某些簡單活動。當某件事成為一種儀式，代表它是重要的、是你所相信的、是你願意投入心力的，你的內心不會有任何的質疑，不會猶豫自己是否該做或不該做。這些儀式可以讓你進入最好的工作狀態，讓你有股衝動想要趕快開始。

俄國作曲家伊格爾‧史特拉文斯基（Igor Stravinsky）每天早上走進音樂室，就會坐在鋼琴前彈奏一段巴哈的作品，再開始音樂的創作。一位廚師出門前必定會到家中的庭園走一圈，自然的環境可以讓他自由的發想新的味道或是餐點的創意。

也許是一杯熱咖啡，也許是一段演奏音樂，也許是10分鐘的散步，總之任何對你來說不會造成負擔、可以輕鬆完成的活動，都可以成為創意思考之前的準備儀式，幫助你重新整理好自己的心情和身體狀況，開始接下來的工作。「它可以時時提醒我，當一切都不可行時，我還可以依靠自己。我必須依靠我的身體工作，如果我的身體狀況良好，才有可能創造更多，」夏普說道。



找出你的創意DNA

創意DNA就是你的創意密碼，好比基因密碼決定了你的外表，你的創意密碼決定了你看待這世界的思考模式。有人擅長觀察出整體的現象，有人擅長從細微的事件推論未來的趨勢；有些人擅長發展抽象的概念，有些人擅長描述具體的事實；有的人習慣用文字表達，有的人則喜歡用圖畫或是照片說故事。同一件事情，不同的人有不同的觀點，這就是每個人的創意DNA，而且沒有任何人是相同的。

在進行創意思考時，應該從自己的創意DNA出發，才能夠比較容易發揮創意。假使你正要為某個消費產品設計廣告文案，該從正面角度或是負面角度切入？要訴諸於整體社會的情緒還是某個特殊的事件？該採取抽象的或是具體的意象？這些問題答案就在於，你自己所擅長的思考模式是什麼？你的創意DNA是什麼？

曾多次榮獲百老匯東尼獎的知名美國劇作家尼爾‧賽門（Neil Simon）可說是當代最成功的喜劇作家。幽默的筆觸是他所擁有的獨特創意，他也不斷的發展與延伸自己的創意能力。但是他從未想過要寫出像是尤金‧歐尼爾（Eugene O\'Neil）的悲劇作品，那並不是他所擅長的戲劇類型，但是他會嘗試將某些黑暗面的元素或是嚴肅的主題加入他的喜劇當中。他利用自己在喜劇方面的專長，融合其他領域的元素，而不是完全轉向另一個不符合自己創意DNA的領域。



過度憂慮與分心是創意的兩大殺手

一提到創意思考，對於許多人來說是一段痛苦掙扎的過程，想來想去，總覺得沒有一個想法是好的，幾個小時過後，還是沒有任何的結果。這時候很有可能是你自己太過憂慮了，一直擔心自己的創意不夠好，所以感覺綁手綁腳的，限制了創意的空間。我們在進行創意思考時，最常擔憂的問題是：

．害怕被嘲笑。會嘲笑你的人不值得你的在意。

．以前有人做過了。沒有任何的事情是完全原創的，即使偉大的荷馬與莎士比亞都是如此。

．我不知要說什麼。每一個人一定有一些想法要說，不要想太多，直接說出來。

．執行之後結果會不如預期。正如同文藝復興時期著名的義大利建築理論家阿伯提（Leon Battista Alberti）所說：「不論先前思考得多週到，在描繪設計圖與製造建築模型時，還是會發生許多的錯誤。」心裡所想的和我們所能做的一定會有些差距，只有真正做了才知道要如何修正，否則都只是空想。

．我不知道怎麼做。有做總是好過沒有做，如果不成功，再試試其他的方法。

另一個影響創意的原因是分心，生活中有許多因素會分散了我們的注意力，影響創意的思考。正如同當你希望保持苗條的身材時，就會強迫自己不吃某些食物；當你想要控制自己的消費慾望時，就會毅然決然的剪掉信用卡；當你想一個人靜一靜時，就會關掉手機。當你進行創意思考時，就應該盡力排除不必要的干擾因素。例如：

．一心多用。沒錯，有很多人可以一心多用，一邊接電話、一邊打報告，一邊聽音樂、一邊閱讀；渡假時工作，餐會時談交易。但是，當你同時做兩三件事，你所花費的精力比起各別進行所花費的精力總和要多得多。而且沒有一件事情可以做得很好。

．資訊與數字：電話號碼、帳單、合約等等。我們的生活中充滿了數字，尤其在現在資訊爆炸的時代，每天不斷接收到各種的數字。你應該讓自己暫時遠離這些數字，不看新聞、不看報紙、不上網，讓左腦休息一下，同時讓掌管直覺的右腦有機會活動一下。

．時鐘。我們無時無刻不盯著時鐘，望著秒針不停的移動，不斷的告訴自己就快要來不及了。當你心裡只有時間，根本無法專注，總覺得時間走得好快，快到你永遠都趕不上。而且分心的結果，事情永遠也做不好。但是，當你真正專注在一件事情上，幾乎感覺不到時間的流逝，彷彿一切都是停滯的。相信很多人都有過這樣的經驗。不要讓時間控制了你，你要專注的目標不是時間，而是手上的工作。



記憶與經驗是創意的源頭

你的記憶孕育了無數的創意種子。創意並非是無中生有、憑空發生，它可能來自於你以前聽過的一句話、讀過的一段文字、看過的一幅畫面、或是做過的一件事。回到過去、想起過去所發生的事情，這些地方才是創意發生的所在。

知名的法國滑雪選手、奧運金牌得主珍‧克勞蒂‧凱莉（Jean Claude-Killy）在經歷一次嚴重的受傷之後，無法再像過去一樣練習滑雪動作，但是每次比賽前他都會依據過去的經驗，想像整個滑雪的過程，包括將會滑過的每一個斜坡、每一個彎角。

許多成功的企業人士都會事前想像如何結束一段困難的交易談判，達成他們所希望的結果。他們會開始回想過去談判成功時的感覺或是情境，以及當時談判成功的過程是如何發生的，然後再來思考如何運用在當下的情況。

「在職場中，多數好的想法其實早已存在，也許是在某一個檔案中，也許是在某個人的腦中。你唯一要做的是找到方法開啟這些記憶。」一位成功的企業人士說道。每當他感覺思慮枯竭、找不到創意時，就會翻閱4到5年前的檔案或是資料，或是找來資深員工聊一聊公司的過去。即便是突然想起遺忘許久的員工的名字，都有可能激發他的創意想法。



從小創意開始，衍生成大的創意

「創意從何而來？」每一個人都想知道這個問題，我們總以為創意存在於某個特別的地方，需要特別的方法去取得。這個問題就好比是在問：「你從哪裡找到呼吸的空氣？」其實，創意就在你的四周。生活中隨處都有創意。

所有的創意都是從生活中的小地方開始。對街的醫院急診室或是捷運車站公車站牌，可以讓你看到人們在混亂緊急的情況下的情緒反應；轉角的警察局可以讓你看到人們在壓力下的工作情形；購物中心、便利商店、早餐店、洗衣店……都是你取材的好地方。服裝設計師不會成天坐在設計桌前空想，而是四處逛服飾店、觀看音樂錄影帶，甚至坐在路邊的咖啡店，看看路過的行人都穿些什麼。

即使一段隨意的對話，也可能激發你的靈感。你知道披頭四的情歌「一星期八天」（Eight Days a Week）是如何寫成的嗎？某天保羅‧麥卡尼（Paul McCartney）坐車到約翰‧藍儂（John Lennon）的住處，麥卡尼隨口問了司機：「最近還好嗎？」司機回答說：「一直都很努力的工作，而且是一星期工作八天。」兩人最後用了這句話寫出了膾炙人口的情歌。

任何大的創意都是由無數的小創意累積與衍生而成。作曲家不是一開始就想出整首曲子的旋律，而是從一個音符、一個節拍開始，慢慢堆砌出動人的旋律。一個好的廣告創意，也許是從一句話、一個畫面、一個事件而起。

所以，你也應當隨時做好準備，把你所看到的好創意全部紀錄下來。就像是漫畫家會隨身攜帶鉛筆與畫板，攝影師隨身帶著相機，作家則是筆不離身。你也應該隨身帶著你習慣使用的工具，隨時隨地紀錄眼前所見的好點子。


創意需要有組織的資料整理過程

創意的發想過程不是漫無目的、天馬行空，必須有良好的資料整理習慣。雜誌的編輯通常有剪報的習慣，一段故事、一張照片、或是一幅插畫，這已經成了他每天必須做的一件功課。他只是不斷的蒐集，他知道總有一天會需要這些資料。這些剪報就是他的創意資料庫。

即使才氣縱橫的貝多芬，也不是憑空創作多首撼動人心的作品。除了流傳百世的音樂作品外，他留給後世最珍貴的資產就是無數的筆記本，他將所有的想法依據創作過程的三個不同階段，分別紀錄在不同的筆記本，包括了不成熟的原始構想、原始構想的修改經過、以及最後完成的想法。

夏普喜歡利用紙箱作為檔案整理的工具。「每當我開始編舞之前，就會準備一個紙箱，外面寫上舞作的名稱，裡面放滿了所有相關的物品，包括筆記本、剪報、CD、錄影帶、照片等等。」這個紙箱裝滿了她創作時所想、所見、所聞，所有和她的創作有關的資料都會整理好放進紙箱中，讓她可以在過程中隨時隨地用來參考。更可以讓她在作品完成後，回頭再重新思考，「我是如何完成這個創作？過程中發生了哪些問題？後來是如何解決的？最後的結果與最初的想法之間，有了哪些改變或是變化？」


創意來自於實際的執行，而非完美的計劃

「我在拍攝前必定會做好萬全的準備與計劃，先決定好自己要使用哪一種相機、底片、腳架、背景，而且一定會事先與拍攝的對象會面討論。不過，所有的計劃也就到此為止，進入攝影棚之後，一切就交給創意與直覺，」這是知名攝影師理查‧艾佛頓（Richard Avedon）對於計劃的看法。艾佛頓絕不會事先設想好拍出來的照片應該是什麼樣的畫面或是構圖。

計劃就好比建造房子時所搭建的鷹架，當你在建造建築物的外牆時，鷹架是非常重要的輔助工具。一旦外牆完成，開始進行室內工程時，就必須拆除鷹架。同樣的，計劃可以讓我們在開始工作前，有比較完整的思考與準備，但是當你開始將抽象的想法轉化為實際的行動時，就不可能百分之百依據計劃進行。

很多人總以為所有的事情必須達到百分之百的完美，才可以開始進行下一步。完美主義其實是沒有執行力的掩飾藉口。創意不是來自於完美的計劃，而是來自於執行的過程。過程中難免會產生許多的變數，但是這些意外的改變也正是新創意的源頭。過度的計劃，只會扼殺了你的創意。

一位好的經理人知道，公司的目標與所能取得的資源之間，永遠不可能達成完美的平衡；你所收到的訂單與你的存貨水準之間也永遠不可能達成平衡。你永遠沒有足夠的時間回答所有的電話與電子郵件；你的員工總是要求更多的資金與資源。所以，真正優秀的經理人隨時隨地準備好執行，而不是等待一切規劃完美之後再開始行動。


創意建立在多元的技能基礎之上

偉大的作曲家通常也是一位技藝精湛的音樂家，他懂得如何演奏各種樂器，熟悉各種樂器的音色。所以，他的創作是可以演奏的，而且能夠完全發揮各種樂器的特性。創業家也必須瞭解如何研發產品、與供應商談判、設計廣告宣傳活動、處理客戶抱怨、分析財務報表等，才能成功經營一家企業。

創意必須建立在穩固的技能基礎之上，否則也只是空想。你心裡所想的與你所能做的之間，必定存在有某些落差，如果你擁有了必要的技能，才能彌補這些落差，而你心裡所想的才是可實現的。

然而，我們常常是不斷的加強原本已經熟練的技能，卻忽略了那些我們所不熟悉的。因為不熟悉，所以害怕犯錯、害怕失敗，只好選擇遠離。對於自己所擅長的技能愈來愈熟練時，我們對它的依賴也愈來愈深，也不願意再去學習新的技能，更壓縮了創意的空間。如果作曲家懂得更多的樂器，他創作的曲子就可以有更多的變化；如果你所擁有的技能愈多元，你的創意就能有更多的可能。

不妨給自己一個考驗，假使今天你失去了自己原本非常擅長的一項技能，你該怎麼辦？當夏普為米洛斯‧福曼所執導的電影《髮》（Hair）排練舞步時不小心扭傷了腳踝，這是她第一次無法運用自己的身體編舞，不能示範給舞者自己想要的舞步。「整整8個星期，我訓練自己將我想要的舞步具體化，然後轉化為舞者可以理解的語言。這時我才知道，原來自己的文字表達能力比原先所想的還要好，」夏普說道。

正如同貝多芬在失去聽力之後，創作出生平最偉大的音樂作品。假設今天你失去了視力，你的聽力或是觸覺必定會比現在更為敏銳。現在想一想，你擁有哪些熟練的技能？如果失去了其中一項技能，你要如何完成原先的工作？你可以不需要這項技能就能成功嗎？你是否具備許多自己從未發現過的能力？

CHEERS雜誌 39期 2003/12/1